Социальные сети

 

Деньги – не главное!?
 
Времена года и секреты нематериальной мотивации
 
Судя по отношению к нематериальной мотивации работодателей можно разделить на два лагеря. Одни считают, что таковой вообще не существует - все упирается в уровень зарплаты. «Если хорошо платить – люди будут хорошо работать и держаться за свои места. Ценных специалистов всегда можно перекупить», -   уверены они.
«Деньги – не главное, - говорят другие. - Лояльность персонала можно поддерживать и с помощью нематериальных мер. Надо только грамотно диагностировать потребности и предлагать именно то, что требуется данному работнику в данных обстоятельствах».
 
Кристина ЩУРОВА, Ген. директор Лиги Независимых Тренеров
 
- В последнее время на тренинговом рынке наблюдается всплеск интереса к тренингам по нематериальной мотивации. С чем связано появление этой тенденции?
- Российский рынок динамично растет и развивается. Усиливается конкурентная среда и соответственно борьба за квалифицированные кадры. Мы наблюдаем, как активно действуют хед-хантеры, переманивая лучших специалистов и взвинчивая цены на рынке труда. Этот процесс характерен и для фармотрасли. «Гонка вооружений» в битве за ценных работников набирает обороты и скоро может оказаться не по силам бюджетам некоторым компаниям или аптечным сетям.
В этой ситуации одним из рычагов привлечения и удержания специалиста может стать нематериальная мотивация. Благоприятный климат в коллективе, построенная корпоративная культура, профессиональное руководство, планирование карьеры – это и многое другое могут оказаться той палочкой-выручалочкой, которая поможет поддерживать стабильность коллектива, стимулировать повышение эффективности труда. От руководителей, которые владеют технологиями управления в сфере нематериальной мотивации, персонал по статистике уходит значительно реже. Но это целое искусство, и этому надо учиться.
- В чем же заключается технологичность метода?
- Одна из главных ошибок управленцев – неумение выявлять потребности людей. Такие руководители считают: раз у меня есть данная потребность, то и другого она тоже должна быть. Например, потребность двигаться по карьерной лестнице. Допустим, вызывает начальник сотрудницу и сообщает о планах назначить на руководящую должность, если та будет выполнять необходимые для этого шаги.  Предположим, у женщины малолетний ребенок, и в данный момент желания стать руководителем у нее вовсе нет. Ведь это повышенные нагрузки, часто ненормированный рабочий день и пр. Она может побояться сказать об этом шефу, но потом будет тихо саботировать процесс выдвижения, понятно, с потерей эффективности работы.
Чтобы избежать подобных ситуаций, руководитель должен уметь применять так называемые технологии внутренних продаж, с помощью которых можно узнать реальные интересы сотрудника. Это четко разработанный поэтапный процесс: подготовка, установление контакта с подчиненным, выявление потребностей, презентация предложения, работа с возражениями и завершение «сделки».
Как нельзя нарушать технологию изготовления лекарства, так и нельзя игнорировать определенные закономерности в сфере управления мотивацией, например, делать предложение, не выявив потребности человека. Иначе, мотивационная схема может дать сбой, и компания потеряет сотрудника. Если же правильно использовать технологии внутренних продаж  - никакие хед-хантеры не страшны. Потому что в результате в компании будет выстроена такая система мотивация, при которой люди станут чувствовать себя значимыми, любимыми и уважаемыми работниками. Им будет комфортно в компании, а это порой срабатывает гораздо лучше, чем самый навороченный соцпакет.
- Разные организации используют разные методы управления мотивацией. Одно дело – небольшая аптека и совсем другое - крупный международный холдинг…  
- Действительно, многое зависит от масштаба, структуры компании, стиля управления, корпоративной культуры. С учетом этих признаков я бы условно разделила организации на 4 типа - по кругу «сезонности»:
1. «Весенние» или «семейные»
2. «Летние» или «творческие»
3. «Осенние» или «рыночные»
4. «Зимние» или «иерархические».
В своем развитии каждая компания переживает нормальную смену «времен года», причем за весной приходит лето, за летом-осень…
Понимая все плюсы и «подводные камни» сезона в Вашей фирме, можно более грамотно использовать методы нематериальной мотивации сотрудников.
Первый тип .
Весна – пора любви…«Весенние» фирмы представляют собой  компании или подразделения, где взаимоотношения в коллективе напоминают семью, когда работа для сотрудников – «дом родной», а руководитель играет роль «родителя». Как правило, это небольшие фирмы, отделы или же компании, начинающие бизнес. Так, например, во многих компаниях такое «весеннее» настроение царит в бухгалтерии.
Для руководителя такой структуры важно не упускать из виду две вещи: он должен обеспечивать сплоченность команды, но при этом не забывать цели бизнеса. Если увлечься настраиванием людей на согласие, может произойти перекос - смещение интересов работников с задач бизнеса в сторону отношений внутри коллектива. А это приводит к тому, что сотрудники, лицом обращенные во внутренние проблемы коллектива, поворачиваются  спиной к клиентам. Здесь важно всегда придерживаться лозунга: «Мы сплочены ради общей цели».
Построение «весенней» корпоративной культуры требует от начальника навыков хорошего родителя, умеющего быть одновременно и любящим и строгим. Самое же главное, стать для коллектива авторитетом, своим примером показывая эталон отличной, профессиональной работы. 
Второй тип.
Как за весной приходит лето, так и на смену «весенним» компаниям приходят «летние». Лето - самый творческий этап развития организации. А творцами, как известно, трудно управлять. Поэтому руководитель должен быть сильным лидером. Модель управления - «Тимур и его команда».
В «летних» компаниях схема взаимоотношений в коллективе напоминает театральную среду – есть прима-балерина и кордебалет. Между сотрудниками развивается сильная конкуренция, вплоть до «булавок в пуантах». Задача руководителя - сделать эту конкуренцию конструктивной. Для этого необходимо ввести нормы и правила, позволяющие выявлять и поощрять лучших, чтобы за ними тянулись и остальные. Тогда и прим-балерин в коллективе станет больше, а «булавок в пуантах» меньше.
Вообще, «летний» период – это время становления структуры компании, формирования топ-менеджмента (выращенного в коллективе или же нанятого со стороны», регулирования бизнес-процессов, разработки функциональных обязанностей. Если всего этого не создать, наступит хаос.
В отличие от «весенних» компаний, где принято делать «все за всех», при переходе в «лето», если сотрудник выполняет работу другого, начинаются обиды: «Почему я должен за кого-то работать?!». Четкая регламентация должностных функций, выработка критериев оценки работы, прозрачные условия поощрения лучших становятся необходимыми элементами функционирования компании и стабильности коллектива. Когда всем понятно – сколько нужно делать фуэте, чтобы выбиться в солисты, нет оснований для недовольства и обид. Мне нередко приходилось работать с людьми, примерно раз в три-четыре года менявших место работы, потому что «в нашей семье начались какие-то неприятные процессы…». Эти люди бессознательно выбирали для себя «весенние» компании и уходили на этапе перехода компании в «лето». При профессиональном подходе со стороны руководства можно избежать подобных потерь и вырастить персонал вместе с компанией. Пожалуй, период «лета» требует от руководства максимального сосредоточения на процессе построения корпоративной культуры и ювелирной работы с персоналом. По опыту могу сказать, что мои услуги как коуча чаще всего были востребованы именно на этом этапе развития компаний.
 
Третий тип.
Осень, как известно, пора зрелости, пора сбора урожая. Обычно к этому периоду, компания многого достигла – значительно расширила бизнес, вырвалась на рынке в лидеры. «Осенняя» компания – это отличная школа для тех, кто ориентирован на карьеру и высокие заработки. В таких организациях материальная мотивация является превалирующей. Сотрудников рассматривают, прежде всего, как ресурс: самое важное – это результаты работы. Отличительные черты «осенней» компании – большое количество документации, жесткий регламент, систематизация всех процессов,  строгий дресс-код и пр.
Многие крупные западные компании, пришедшие на отечественный рынок, построены  именно по «осеннему» принципу.
Стоит заметить, что россиянам работать там бывает тяжело, потому что по своему менталитету мы скорее «летние». Наших людей часто тяготит жесткое регулирование рабочих процессов, субординация отношений, хочется больше свободы и творчества. Некоторые не выдерживают пресса «заорганизованности». Научившись в «осенних» компаниях многому, они переходят в «летние» и там быстро строят карьеру.
Сдерживать текучесть кадров в «осенних» компаниях можно двумя способами: либо существенно увеличивая компенсационный пакет, либо умело используя инструменты нематериальной мотивации. И здесь безотказно действует правило: «Ищи ресурс в противоположном сезоне». Для осени это-весна, для лета-зима и наоборот. Разумно используя аргументы «весны» (ощущение семьи, любви, поддержки), вы можете получить лояльных компании сотрудников, гордых за корпоративный бренд и преданных продвигаемому продукту. Когда к человеку относятся не как к функции, когда он ощущает заботу и понимание со стороны руководства, когда его интересы увязаны с интересами бизнеса, - нет причин смотреть на сторону. Если же всего этого не хватает, «весенняя» или «летняя» (творческая) компания может переманить работника, даже несмотря на более низкую зарплату! Однако, принципы осеннего сезона- целенаправленность, четкость, активность- важный ресурс для компаний «весенних», ведь семьи не имеющие общих целей, например воспитание детей, нередко распадаются…                         
Четвертый тип.
«Зимние» компании построены по принципу иерархической структуры – здесь не так важен сам человек, сколько его должность. Ярким примером подобных организаций являлась КПСС. Сменился начальник, значит сменился и хозяин дачи, как это красочно показано в фильме «Небеса обетованные». В «зимних» компаниях руководители – это, как правило, люди зрелого возраста (вспомним уважаемый возраст Генеральных секретарей КПСС). «Небожители», которые сильно отдалены от рядовых сотрудников. В худшем случае, последние чувствуют себя ничего не значащими винтиками и мечтают об «оттепели». «Зимний» тип характерен для государственных учреждений, оборонных предприятий, некоторых бизнес-структур.
Есть способы сделать «зимние» компании более эффективными, если помнить о ресурсах противоположного сезона. Например, определенная трансформация -  привлечение «летнего» творческого ресурса (что мы, к примеру, наблюдаем и на фармрынке, когда в государственные управленческие структуры приглашают молодых, активных и талантливых менеджеров из фармбизнеса).
Если в «зимнюю» компанию не привлечь энергию лета на управленческом уровне, она проявит себя самостоятельно (советская диссиденция обладала яркими признаками летней корпоративной культуры). Это может привести к нездоровой атмосфере в коллективе, формированию оппозиции руководству и прочим неприятностям. В свою очередь «зимняя» структурированность- ресурс для творческого и эмоционального «лета».
 При переходе из «зимы»  в «весну» часто происходит деление (если это крупная компания) на несколько небольших, но достаточно самостоятельных фирм, объединенных под одной крышей и каждую из них ждет новое прохождение по кругу сезонности…
Представленная метафора «времен года», конечно, весьма условна. Тем не менее, она отражает суть тех изменений, которые происходят в сфере нематериальной мотивации по мере роста и становления компании. Индивидуальные потребности людей, и без того такие разнообразные,  меняются в зависимости от «сезона». И работодатель должен обладать хорошим навыком распознавать эти потребности и предлагать людям то, что соответствует их интересам и сочетается с интересами компании. Тогда фактор нематериальной мотивации может стать эффективным средством привлечения и удержания персонала. А деньги – вовсе не главным оружием конкурентной борьбы за профессионалов.  
 
 
Кристина Щурова
http://www.eligantno.com

Вам это будет интересно!

  • Эффективность персонала
  • Статья 1-я. Шоу-бизнес. Реальность.
  • ВЕЛИКИЙ СТАТЬЯ!
  • неновая, но обновленная статья))
  • Статья 9-я. Отправляем демо-диск.


  • Последние новости


    Шаг 5. Выбираем фирменное наименование организации

    Если вы собираетесь регистрировать новое юридическое лицо, то перед вами неизбежно встают необходимость выбора его названия и ряд сопутствующих вопросов. Следует ли проверять выбранное наименование организации на уникальность перед подачей документов на регистрацию? Можно ли зарегистрировать компанию с таким же наименованием, как и у другой, уже существующей орган...
    Читать далее »

    Шаг 4. Выбор системы налогообложения

    Действующее налоговое законодательство позволяет налогоплательщику в некоторых случаях значительно уменьшить сумму уплачиваемых налогов путем грамотного выбора режима налогообложения. Выделяют общий режим налогообложения и специальные налоговые режимы, которые следует отличать от льготных режимов. При применении общего режима налогообложения налог...
    Читать далее »

    Аренда помещений

    Самым тесным образом с фактическим адресом организации связана Аренда Ею помещений, необходимых для налаживания выбранных видов деятельности. Для деятельности любой организации необходимо помещение. Однако недвижимость стоит сейчас очень дорого, и лишь немногие организации в состоянии приобрести помещение в собственность. В связи с этим значительная част...
    Читать далее »

    Шаг 3. Выбираем место нахождения организации

    МЕСТО НАХОЖДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ЮРИДИЧЕСКИЙ, ФАКТИЧЕСКИЙ И ПОЧТОВЫЙ АДРЕСА В ГК РФ приведено понятие «место нахождения юридического лица» – так называемый юридический адрес, официально зарегистрированный в ЕГРЮЛ. Однако юридическое лицо может располагаться и по другому адресу – фактическому. В гражданском законодательстве не содержит...
    Читать далее »

    Карточка

    С образцами подписей и оттиска печати ...
    Читать далее »

    Форма

    Документа, подтверждающего наличие лицензии Приложение 26 СЕРТИФИКАТ СООТВЕТСТВИЯ ...
    Читать далее »

    Уведомление

    О регистрации юридического лица в территориальном органе Пенсионного фонда Российской Федерации по месту нахождения На территории Российской Федерации Приложение 22 Свидетельство О регистрации страхователя в территориальном фонде Обязательного медицинского страхования При обязательном мед...
    Читать далее »